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柳传志:现在的年轻人觉得吃上红烧肉是天生的,我真的怕这个

  柳传志:现在的年轻人觉得吃上红烧肉是天生的,我真的怕这个

  4月20日,万众期待的柳传志与王石的对话在广西南宁荔园山庄国际会议中心举行。两位最为成功的中国企业家,加上央视名嘴白岩松,三个人两个小时聊下来,老冀听得津津有味,爱觉不累。

  在对话之前两位企业家各有5分钟的发言。王石的主题是死亡,“既然人生是一个过程,应该接受你的年老,接受你年老的时候所处的一种状态,就是人生才是完美的,我们不能回避。所以在30周年一个公司来讲和人生寿命的来讲,会更长,甚至可以上百年,不管怎么说,生命有限,一定不断地新陈代谢,好在一个企业成长不是靠某一个人,靠一代一代的人。”这个发言颇有点乔布斯斯坦福大学演讲的味道,也许正是因为看透了死亡,王石在十多年前就将万科CEO的职位交了出去,自己转而去征服那些高山,近年来更是投入了很大的经历去做公益事业。

  柳传志开始发言的主题竟然是“红烧肉”,“挨过饿的人吃红绕肉,跟没捱过饿的人吃红绕肉的滋味不一样,我和王石属于捱过饿的人,白岩松差点事,但是也多少捱过饿,所以在一起说话的时候有共同语言。所以我想讲讲,我特别希望后边的年轻人知道捱饿什么滋味。现在的年轻人觉得能够吃上红烧肉,一切都是天生的,我真的就是怕这个。”

  他还回忆起自己看完冯小刚的《1942》之后,坐在电影院的椅子上半天都起不来的那种心灵上的震撼,回忆起自己刚出生那年父母抱着自己回江苏镇江老家,在火车站给日本兵鞠躬的那种屈辱。

  30年前创业的时候,柳传志并没有那么大的野心。当时科学院旗下有一家公司每次参加展销会获得的营业额是100多万,他觉得联想能够达到这个规模就很满意了。1985年,他作为IBM PC代理商的服务商代表参加了一次IBM PC的渠道大会,满眼看到的都是高大上,印象最深刻的是会场上有点心随便吃。柳传志这种算是较好的家境尚且如此,可见当年中国人的物质匮乏程度。

  作为70年代初出生的人,老冀小时候也经历过物质匮乏的阶段,也用过粮票、布票这些东东,因此能够理解王石和柳传志的一部分感受。他们那一代企业家之所以创业,很大程度上就是为了“红烧肉”,能够改善自己和大家的生活。柳传志回忆,联想当年创业的20万元启动资金出自计算所的小金库,而所长之所以支持他们创业,就是希望联想做起来之后能够给计算所的同事们发点钱,改善一下生活。

  这种为生存而奋斗的经历,使得80年代的那批创业者迸发出了极大的热情。1984年之前的王石正在倒腾饲料,身为城里人的他和农民工们一起在车站上甩开了膀子干活,他的这种工作态度给车站上管车皮的那位领导留下了深刻印象,很痛快地给他批下了两节计划外的车皮。

  计划、体制、资金,这些在今天的年轻人听起来没有太多感觉的资源,在当年却显得那么珍贵。以柳传志和王石为首的中国第一代企业家们,他们往往必须借助国企的身份才得以创办公司,也才能够拿到最初的那笔启动资金。在创业初期,联想甚至还专门把挣到的钱交回计算所,再由计算所给联想的员工们发工资,以便给员工们营造一种自己还是国家人的感觉。而联想创业时的第一任总经理,在创业后的第二年就回归了计算所,因为回去之后能够得到体制内的提升。在当时的观念中,只有跟着体制走,才有“红烧肉”吃!

  不过,这些企业家都不甘于此,希望获得更大的突破。1988年,万科开始股份制改造,王石向政府争取到了部分的员工股,万科也成为深圳证券交易所第一批上市公司。不过,令所有人感到惊异的是,王石放弃了自己的股份。“我创业不是为了钱”,当白岩松追问他当年为什么这么做的时候,他淡淡地回答道。

  柳传志也坦言,自己“创业20%是改善生活,80%是看自己能做什么,过去40年实在是憋得慌”。经过他的争取,加上科学院的开明,联想员工拿到了35%的公司业绩增值部分的分红权,并最终将其转化成了员工股。2009年联想控股完成最后一跳,通过引入泛海集团和将员工股确权,成为了一家真正的民营资本主导、国有资本为辅的混合所有制企业。而当年曾经叱咤风云的一些企业家如褚时健、倪润峰,却由于没有解决股份的问题最终黯然退场,睿智如张瑞敏者直到今天也仍然在集体所有制的体制中徘徊。

  此后,被“解放”了的两位企业家都迸发出了自己的勃勃雄心,我们也可以称之为“企业家精神”,作为船长的他们率领着自己的战舰乘风破浪,成长为自己行业中的领军者。

  如今,王石已经半退,基本不再管公司的日常事务,而是将更多的精力投入到了阿拉善等公益项目;柳传志则仍然老当益壮,为了2015年联想控股的整体上市而努力。(www.lzdaxue.com)对于他们两人以及当年跟着他们创业的老员工来说,吃上红烧肉当然不再是问题,如今联想的老员工们甚至一起组团去海外旅游了。

  而当两人从过去的回忆再一次回到现在,又一次谈到了红烧肉的问题,这也引起了场下观众们会心的大笑。王石坦言,现在反高消费,红烧肉是个很合理的消费,要跟上形势。柳传志则笑谈,王石已经开始了新生活。以老冀的观察,十八大之后企业家们的心态明显放松了不少,也更加敢于表达自己的观点了。在对话中,柳传志花了很长时间回忆文革中的那些荒唐的事情。说到对自己和联想最关键的第一个年份,他选择了粉碎四人帮的1976年。“中国绝处逢生”,他坦言,“我觉得应该把文化大革命展现给后来的人,花了那么大的学费,做了那么悲惨的事,为什么不能说,我始终不是特别明白。”

  会谈的最后,为了庆祝柳传志的70岁生日,大家推出了一个蛋糕,上面写着“言而有信的追梦人”。老冀感觉,第一代企业家都把“信”字看得很重。当年联想集团收购IBM PC后遇到了危机,柳传志回炉任董事长之后只抓了一件大事,就是企业文化,并将联想集团企业文化的第一点确定为“说到做到”。也正是因为对“信”的理解不同,他放弃了自己选定的直投业务负责人。王石也是如此,万科从成立开始就坚持“不行贿”,以至于在很多城市招标中万科一直都拿不到最好的地段。

  如今,吃腻了红烧肉的我们,听着老一辈企业家们回忆他们当年对红烧肉的想念,如今对红烧肉的欣赏,真是别有一番滋味在心头。

  王石:致年轻创业者的三个锦囊

  上周五(4月11日),万科董事会主席王石在创新工场进行了一场演讲。在演讲中,王石试图透过近些年来的感悟及对过往的回顾,在宏观上为创业者们指明一番方向。

  创业是为了填充自己的好奇心,结果是水到渠成

  我的人生目标,可以说非常清楚又非常不清楚。一方面非常清楚,不甘于现状,对未知世界抱有兴趣。我现在62岁,但我还是和年轻的时候一样充满了好奇和不满足。

  另一方面又非常不清楚。我要做的事情真正的具象是什么,不重要。不要急于确立一个目标,但是你一定要对自己的人生有清醒的认识。

  我们往往把手段或结果当做一个目标。因为你要解决你的生存问题,你要实现你的野心。这样的结果就是你会跟那个放羊娃一样,养羊娶媳妇生娃养羊。我不相信比尔盖茨当初辍学在车库里是想成为世界首富。

  万科的创业和你们的创业完全不同,我不知道做什么,什么能赚钱做什么。万科在两年内就迅速多元化,外贸,蒸馏水,拍电影拍电视。这种情况一直到93年,成立十年后,才开始考虑要做什么。

  为什么选定房地产行业?第一没有特许经营,第二中国的城市化进行门槛低,空间大。我们计划用五年完成主业转型。你怎么衡量调控完成?80%的收入来自这行或者70%的利润来自你的主营业务。实际上万科用了9年时间。

  所以简单来说,无论是行业不同竞争局面不同,但人生的目标怎样,要达到什么目的,其实没什么差别。

  在中国我相信,任何行业都有非常广阔的发展前途,任何行业只要你找到广阔的发展空间你都有前途。

  你们知道万科下去要做什么吗?万科正在和NASA南加州大学搞3D打印机。

  智慧的处理好各种利益关系

  我曾经被告过很多次,中纪委专门来调查我,我记得很清楚,说的是关于我在香港的问题。有人说你在香港既买房又有存款,我们现在对香港的投资还没开放,你得讲出来嘛。我说你就告诉我有什么?他没办法,就说,房子不止一处,钱,七位数字。他不说我还心平气和,他一说我还特委屈,小看人!我说为了七位数我就犯法了?你要跟写举报信的人说,造谣你得多造点啊,这是我身份的象征啊。

  这是想说明什么呢,真正的阻力来自内部。这一方面传统企业和现代企业没什么区别。

  08年经济危机,砸了四万亿,现在还敢砸四万亿吗?混合制经济是一个智慧的做法,强权要松一些。为什么智慧呢?现在国营民营好像对立,但是混合制把两者融合起来,万科就是混合制经济的代表。华润,央企,在A股持有12%,B股加起来15%,混合制经济最符合中国国情,恰恰万科也是这样设计的,你可以说是运气,也可以说是智慧。

  华润是新中国成立之前成立的公司,虽然它现在是国营的,但是它的思想和运作都是市场化的。

  如果十年之后,万科那时在中国的房地产住宅市场地位举足轻重,而且又是一家香港家族控股的公司的话,中南海会怎么看?相反,如果我们是一家红头、国营的企业控股,中南海又会怎么看呢?

  追求现代企业制度,弱关系文化是最好选择

  企业最难处理的永远是内部的人际关系。第一批的元老一定是强关系,早到三个月的就是老人,早到两年的就是元老,很快你们就发现元老很难受,他们忠心耿耿,但是他们排斥新来的人,强关系后的你怎么平衡。我83年到深圳,从84年开始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的关系,平衡各种派系。这么多年过去了,万科形成了一种文化,叫做弱关系文化。

  弱关系怎么维系呢,就是契约。契约有几个要求,自愿、公平、执行。按我现在的年纪,外甥、子女辈的,算下来有很多亲戚,在万科一个没有。我当过兵,万科没有我的部队战友,没有儿时玩伴、机关干部。所以你才有平等公平。万科有很多清华的、北大的。你不用和董事长认识,你只要能干。

  有人说,创业公司刚开始什么资源都没有,刚开始需要强关系,大家一起往前走,当渐渐有名气和资源,再慢慢转换为弱关系。

  这个逻辑其实涉及一个问题,是按西方的制度的透明的方式管理,还是按照传统的中国的思想来进行。其根本上就是最后谁来裁定你错你对。西方有行业协会、律师协会来裁定,但中国来讲就是官本位,靠官。中国没有契约精神,或者说跟西方的含义不一样。它甚至把毁约的原则都定下来了。

  大前年我到美国之后,万科管理层批了到美国投资,最后他们派不出总经理来,第一得懂房地产,第二得了解万科,至少会讲英文、在海外生活过的。在万科就找海外毕业的、懂房地产的、在万科工作过一段时间的,发现找不到,或者说符合条件的人家不愿意出国。没办法,只能在外面招。现在进行的异常顺利,这就是弱关系,契约精神。(www.lzdaxue.com)这是个成熟的市场,市场各个方面信息透明。

  那个项目在旧金山,我在东部,参加动土仪式,我到工地一看,我在中国没有拿过这么好的地。第二个项目在纽约的东城,曼哈顿,67大街,这个项目就是我梦想的项目,我就想着我心目中想的东西怎么就这么立在这。

  我们说做中国梦,但我现在反而把美国梦做上了。因为我追求的现代企业制度,追求的透明、规范、法制、团队、品牌,在美国都实现了。

  所以,一旦形成强关系要转的时候,非常难。如何把强关系转成弱关系,如何把传统企业优良的继承下来,如果不解决这个问题,你未来不可能持久。这是我们中国企业家到现在真正的共性的问题。

  谁是中国最伟大的民营跨国企业

  华为凭着“通讯+云计算+终端”,笑傲全球。除了大本营中国市场之外,华为在全球的渗透率有多高,从斯诺登爆出美国CIA情报部门攻击华为网络服务器,已经能说明情况。事实上,在受到政治影响更小的非洲、拉美、亚太等非发达国家市场里,华为更有竞争力,未来,4G网络建设和普及将会为华为业绩爆发提供强大增长动力,华为在这个领域已经处于全球领先水平。

  《经济学人》一度称华为的到来,好比是“欧美跨国公司的灾难”,华为之所以渐渐成为了国际上公认最危险的竞争对手,为何整个世界都惧怕它,今天小二给大家推荐的这篇文章,应该能找到答案。

  台湾政治大学商学院教授李瑞华认为,台湾的企业可以通过认识华为而有所反思,不要像“龟兔赛跑”中的兔子,在不知不觉中被乌龟超越了,更何况,龟已经变成了豹。

  为什么你需要了解华为,以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短26个年头里,创造了全球企业都未曾有的历史。

  从距离上看,它走得最远。如果没有华为,西伯利亚的居民就收不到信号,非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救,就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地,一下飞机接通的信号,背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰,零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地,都见得到华为的足迹。

  鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国大陆,享有这样声誉,带着部队征服全世界的,非任正非莫属。

  它给的最多!华为的成功,许多人归诸于中国政府的支持,实际上,最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度,98.6%的股票,都归员工所有,任正非本人所持有的股票只占了1.4%,造就了华为式管理的向心力。

  李瑞华在1994年就开始接触到华为,对于华为的敢给,他的评价是,“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸,甚至跟比尔·盖茨比,也是有过之而无不及。”

  中国最国际化企业——七成营收来自海外,全球逾500客户

  他是一家百分之百的民营企业,《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告,它在2013的年营收将达到349亿美元,超过爱立信的336亿美元,成为全球通信产业龙头。

  它的营收,7成来自海外,比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出,华为在150多个国家拥有5百多名客户,超过20亿人每天使用华为的设备通信,也就是说,全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲,华为也有过半的市占率。

  它的技术研发能力,也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术,其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出,华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

  放眼世界500强企业,9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行,但华为,却是靠技术创新能力,以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时,它却在过去10年间年年成长。

  环境设计像Villa——展示厅如美术馆,餐厅供5国料理

  《商业周刊》独家受邀,在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里,我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。

  连接深圳城内城外的高速公路,绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商,隔着一条大马路相望。

  车子一开进华为园区,绿意盎然犹如大安森林公园,绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说,任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

  走进建筑物里更令人惊讶,环境设计有如Villa般的员工训练中心,博物馆般的办公室,美术馆般的展示厅,以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷,连路上的员工都是边走边讨论得很起劲,整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

  任正非把华为这个部队,从创业时的人民币2万元,冲到2013年预估349亿美元营收,成功的关键有两项:员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼,就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

  员工关系与客户关系——“生命共同体”

  1、肯给:养出最拼团队,有员工一年就拿120万元股利

  华为没有上市,而是把98.6%的股权开放给员工,创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外,股东可以享受分红与股票增值的利润。并且,每年所赚取的净利,几乎是百分之百分配给股东。

  2010年,华为净利达到有史以来最高的人民币238亿,配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管,配股可达40万股,该年光是股利就将近人民币120万。这个数字,甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

  你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为,从你的薪资帐户比较就很清楚。

  “我们不像一般领薪水的打工仔,公司营运好不好,到了年底会非常感同身受”,2002年从日本最大电信商NTT DoCoMo跳槽加入华为、LTE TDD产品线副总裁邱恒说:“你拼命的程度,直接反映在薪资收入上。”

  以他自己为例,2009年因为遭遇金融海啸,整体环境不佳,公司成长幅度不如以往,他的底薪不变,但分红跟着缩水。隔年,华为的净利创下历史新高,他的分红就超过前一年的1倍。

  这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为,一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户,争取到一张订单,年终获得的配股额度、股利,以及年终奖金总额,会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

  事实上,即使一个刚入公司的本科系菜鸟,起薪也比一般企业高,以第一年月薪人民9千元换算,加上年终奖金,年薪至少人民币15万起跳,比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。

  工作2年至3年,就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法,也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长,分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见,然而这个源头,竟然只是为了三个字“活下去”。

  2、26年坚持利益共享:一块饼大家分,“要活大家一起活”

  出身贵州贫寒家庭,家中有7个兄弟姊妹,身为老大的任正非,从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年,一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头,父母亲也会切成9等份,每个人只有一口,为的是让每个孩子都能活下去。

  当时任正非的父母,把粮食存在一个个瓦罐中,没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候,任正非也只会放下书本,自己跑到郊外去采野菜,就着米糠烙着吞咽充饥。

  “我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。不这样,总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆,即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母,或是年幼的弟妹,从来也不会多吃一口。

  “要活,大家一起活!”这意念从此深植任正非心中,成为他创业后坚持利益共享的基础。

  3、不只把员工与公司的利益绑在一起,就连客户也成为其生命共同体。

  华为的企业文化中,第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业,26年来生存不是靠政府,不是靠银行,客户才是我们的衣食父母,”华为第五位员工,现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。

  这句话说起来容易,事实上,“很多公司嘴巴上说维护客户的利益,实际上是维护自己的利益,这两件事常是冲突的”,邱恒说。

  通讯产业会因为技术标准、频率波段不同,衍生出不同的产品,一个电信商可能会为了满足消费者,需要用到三种技术标准,采购三套不同的机台,其中安装与后续维修费用,甚至高过于单买机台本身。

  以一个制造商的角度,当然希望客户买越多套产品,才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打,但华为走了一个逆向的路:我来帮客户省钱!为反过来站在电信商的角度思考,主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备,帮客户省下了50%的成本。

  “短期来看,我们是傻是亏,但长期就不见得”,邱恒说。客户省下的钱,可以用于其他投资,研发出更新的产品,从消费者端赚来更多的钱,再回头来跟你合作,双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候,肯定无法分给你一块五,他若能赚五块钱,你才有机会分到两块甚至三块”,邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

  许多技术创新更是从这个过程中而来:“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人,靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求,华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答,由此产生源源不绝的新产品与专利。

  拼服务,“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司,机场接机也不行

  邱恒说,一个领死薪水的员工,不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板,待得越久,领的股份与分红越多,所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益,而是会想尽办法服务好客户,让客户愿意长期与之合作,形成一种正向循环。

  把客户服务做到透,就是华为的胜出关键。

  “国际大厂比较容易耍大牌,不会愿意配合客户要求去量身订做产品,反正我给你什么就吃什么,美其名曰是教育市场,实际上是怕麻烦”,观察通讯产业达10年,权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。

  他指出,一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔,华为却可以一口气送上一组12人的团队,与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题,即使地点远在非洲乞力马扎罗火山,华为也是一通电话立刻派工程师到现场,与客户一起解决问题,不像其他企业为了节省成本,多半用远端视频遥控。

  能做到这程度,固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力,但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命,除了配股分红的激励机制外,也与华为强烈的企业文化有关。

  “你们脑袋要对着客户,屁股要对着领导”,这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为,大部分公司会腐败,就是因为员工把力气花在讨好主管,而非思考客户需求。

  因此,他明文禁止上司接受下属招待,就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿:“客户才是你的衣食父母,你应该把时间力气放在客户身上!”

  拼海外,自愿者多到要筛选——无畏福岛核灾,一天抢通300基站

  在华为总部,我们遇到的每一位员工,不论是任职超过10年的资深主管,或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师,甚至只是负责接送的司机,都把“以客户为中心”挂在嘴边,像是已经植入了DNA中。

  “口号人人会喊,但华为是真的落实,他的文化是活的,不是死的”,李瑞华观察:“判断一家公司成功与否,要看他的潜规则与显规则是否一致,不能说一套做一套,华为不只一致,还相呼应,这是他最了不起的地方!”

  华为的另外两个文化是“以奋斗者为本,持续而艰苦地奋斗着。”

  2011年,日本福岛核灾的恐怖威胁下,华为员工仍然展现了服务到底的精神,不仅没有因为危机而撤离,反而加派人手,在一天内就协助软银、E-mobile等客户,抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工,甚至多到需要经过身体与心理素质筛选,够强壮的人才能被派到现场。

  软银LTE部门主管非常惊讶:“别家公司的人都跑掉了,你们为什么还在这里?”“只要客户还在,我们就一定在”,当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然:“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”

  在华为,一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事,往往一去就是3个月半年,而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去,但“去,就是给你一个舞台,让你有机会学习、成长;年底绩效好,还可以多认股,多分红,为什么不去呢?”邱恒说。

  事实上,“只有最优秀的人才能被外派到基层”,郭平说。过去在讲究辈分的日本企业,往往等上七、八年还轮不到升迁,但在华为奋斗10年,已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。

  这就是任正非的“少将连长”哲学。

  “华为的领导班子,都是一路从基层打拼上来的,只要有战功,30岁当少将,管几十亿美金的合同,都是很常见的事,”《活下去,是最大的动力!》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友,也是华为的顾问,他分析“能者多劳,多劳者多得”,这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度,却对华尔街的金融体系非常不以为然。

  在他眼中,搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富,真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资,这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市,宁可选择把利润分享给员工。

  拼活化,革除元老级“障碍”——七千人辞职再回聘,两次新陈代谢

  这样的制度并非无懈可击,设计这套制度后,任正非还是时时刻刻在找出组织内的“黑洞”,很多人在华为工作10年,就已经赚到可以退休的钱,这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”,工号20000之前的,被称为是公司内的“贵族”,享有职位与年资上的特权。

  为此,华为分别在1996年与2007年,由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动,两次涉及的人数都将近七千人。

  以2007年为例,年资8年以上员工,只要自愿提辞呈,就可获得与年资相对应的赔偿金,最低人民币20万元起跳。(www.lzdaxue.com)辞职后如愿意继续留在公司,华为也会再次聘用,虽然既有股份不变,但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。

  这种激进的做法引起当时舆论哗然,中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌,但出乎意料的是,华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动,辞职再回任的比率甚至高达9成9。

  这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司,而重聘者可能被降阶降薪,但持有股数不会因此稍减,只要公司继续成长获利,他依然可靠持股享受分红好处。

  这个做法,让华为一方面保全了资深者做为股东的利益,一方面又促进新陈代谢,让一批更年轻、更有能力的人上来,担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境,它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。

  结语

  任正非在一次访问日本归来,体会到日本经历过大萧条处境,他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境:“华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船上随波逐流到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

  什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。华为经过的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”

  在任何一个华为值得鼓掌的关头,任正非都是采取这种当头棒喝的做法,让每个华为人头脑清醒,因为他也知道天道循环的道理,生与灭其实只在一线之间,唯有如此,华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。

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