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李嘉诚：成功源于花90%时间考虑失败
花90%（时间）考虑失败。你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖”，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样
编者按：
他是福布斯财富榜上的华人首富，也是中国商界不倒的传奇，自22岁创业伊始，转战塑胶、地产、石油等多个行业，屡创奇迹；他的企业管理和经营之道引来众多商业人士争相“取经”。
他是长江实业集团有限公司董事局主席李嘉诚。《全球商业》曾发表专访文章，解析李嘉诚成功背后的创业心得和管理经验。本文在此重新回顾经典，以飨读者。
几十年的创业经历让李嘉诚深悟，防范风险，未雨绸缪是取得成功的前提。李嘉诚表示，自己90%的时间都用来考虑失败，并从不放过任何细节，才成就了长江实业不菲业绩。
李嘉诚又表示，任何事业都不可能一帆风顺，因此要实现做好充足准备、量力而为、平衡风险，也就是所谓“审慎”的艺术。李嘉诚提醒称，穷人易过，穷生意难过，因而自己做生意一直都是小心翼翼，甚至是如履薄冰。
谈及企业管理，李嘉诚认为，做老板容易，做领袖难。因为，领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。在李嘉诚看来，做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。
以下是李嘉诚观点摘选。
90%考虑失败关注细节
（创业以来如何大胆扩张不翻船）想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球（香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风），你怎么应付。虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？
我会不停研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%（时间）考虑失败。就是因为这样，这么多年来，自从1950年到今天，长江（实业）并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江（实业）上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，（现在）赚钱两千多倍。就是拿了（股息），不再买入长江（实业），股票也超越一千倍。
你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖”，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。因为成功的效果是100%或50%之差别根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和以倍数计的精神都是远远超乎比例的。
我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。
现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。
可以这样说，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计划攻占其它城市时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。
穷人易过，穷生意难过
任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。
（选择危机入市）这其实是掌握市场周期起伏的时机，并还有顾及与国际经济、政治、民生一些有关的各种因素，如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免可能会下跌；（励志一生 www.lzdaxue.com）又因为工业的基地转移、必须思考要增加的投资、对什么技术需求最大等等的决定，因应不同的项目找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究调查。
能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。
（这些条件）关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说“审慎”也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。
经营一间较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。
我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。
有一句话，我牢牢记住：“穷人易过，穷生意难过”，你再穷，你不能吃好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。
把握机遇信息为王
（管理企业）最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才有深思熟虑的计划，让自己能轻而易举在竞争市场上处于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作（不断学习）。
能买下希尔顿是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里？他们知道酒会太多人知道不好，他就说，在Texas（德州），我听到后立即便知道他们所说的是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行（卖方代表）那里，找他的auditor（稽核）马上讲，我要买这个酒店。
他说奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？当然我笑而不谈，我只说：如果你有这件事，我就要买。
我当时估计，全香港的酒店，在两、三年内租金会直线上扬。（卖家）是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在峇里岛是HyattHotel（凯悦饭店），但是我只算它香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。
（做这笔生意没有竞争）一、因为没有人知道，二、我出手非常快。其它人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是稽核那一行的，我一问，他和卖家的稽核是好朋友，马上到他办公室谈。
你今天坐的地方，就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。
所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的information，做哪行都是一样。
做老板简单做领袖难
（成功的三项原则）第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、information，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。这是第一。第二，努力、毅力（幕僚补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是besteffort，做到极致）。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。
现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。
所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。
大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。
我举一个例子。1999年我决定把Orange（编按：指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司，后高价卖出）出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。
一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权，我跟他们说，35%股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。
他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。
我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates。
这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的“企业明星”。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。
我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着的人。
可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发挥其所长。
我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。
我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。
做“仁慈的狮子”
对于我来说，一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗。（好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治）以上四句话是环环相扣、互为因果的。
“好谋而成”是凡事深思熟虑，谋定而后动。“分段治事”是洞悉事物的条理，按部就班的进行。“不疾而速”，你靠着老早有这个很多资料，很多困难你老早已经知道，就是你没做这个事之前，你老早想到假如碰到这个问题的时候。你怎么办？由于已有充足的准备，故能胸有成竹，当机会来临时自能迅速把握，一击即中。如果你没有主意，怎么样“不疾而速”？
“无为而治”则要有好的制度、好的管治系统来管理。我们现在大概有25万个员工，分布在55个国家，而我们员工大部分在西方国家，如果你没有良好制度，你没有足够时间去管理。
兼具以上四种因素（好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治），成功的蓝图自然展现。
我告诉我的孙儿，做人如果可以做到“仁慈的狮子”，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但单单仁慈，业务不能成功，你除了在合法之外，更要合理去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我自己想做人应该是这样。verykind，非常好的一个人，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。
任正非：一江春水向东流
文/任正非
千古兴亡多少事，一江春水向东流。
小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。
当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？
我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。
人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。
我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。
我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。
创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。
在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。
前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。
也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？（励志一生 www.lzdaxue.com）他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。
我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。
公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……
那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。
我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。
2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。
大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。
也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。
经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。
这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。
我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。
我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。
我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。
那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。
作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。
我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。
历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。
经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？
我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。
千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。
王石与褚时健：一场鲜为人知的对话
王石听禇时健这个“天生资本家”讲述橙浮人生、世情冷暖与赚钱之道。
听说王石要来，86岁的禇时健上午十点多就在村口的小饭馆站着，一直等了两个多小时。
禇时健为什么要见王石？
禇时健说，因为“这个人在基本感情上、基本看法上，和我比较一致。”让禇时健印象最深的是，对于自己七八十岁了还敢创业，王石了解其中的艰苦。
11年前，刚从珠穆朗玛峰上下来的王石，就特地去见过刚从狱中“保外就医”的禇时健。和那次一样，要见这位吃住都在果园里的老人一面，驱车来回要九个小时。
王石为什么想见褚时健？
因为他觉得，两个人虽然隔得很远，但想的一样，做的也一样。
“很多人说，褚时健之前做的是特许经营，随便从昆明街头找个人，给他一样的条件他都做得到。”王石说：“我不这样认为，几百家靠特许经营的企业，为什么褚厂长能和其他人不一样？”
王石给褚时健75岁高龄创业的壮举起了个名字，叫“中年的延长”。作为这片广阔橙园名义上的所有者，褚时健的夫人马静芬说：“我们是在玩儿，你们跳舞、唱歌、打门球、打乒乓球，我到果园里看果子，也是玩儿。”
“您应该是天生的‘资本家’”
W：您用化肥吗？
C：用肥料也要讲究结构，纯粹氮肥就不行，果子看上去长得大，但味道淡、吃起来不舒服。这两天我们正在施有机肥改良土壤。我们有一个小肥料厂，一年产六七千吨，一棵树一年分到15公斤左右，这样土壤就变好了。
我们给大家设定了一个目标树龄，我们目标是，有30年结果期，这是算过账的，假如从头开始（种树），除了一亩地投资两三万，还要耽搁三四年没有果子，而我们延长一年果龄，就会很划算。
现在别人租土地给我们的3000棵树，已经22年了，还很旺盛，估计可以收获到30年。我们多结一年水果，虽然多花点工资运输费，但等于白赚很多。中国柑橘协会跟我们讨论这个问题的时候，他们说你们的劳动成本高，我说高一点问题不大，出来的果品好，销售价高3点、高5点，不就拿回来了。
W：您应该是天生的“资本家”，整天都算成本、收益。
C：过去我帮国家干，也总是想拿最低成本换最高效益，那17年我已经做到了，烟叶一公斤我们为国家贡献225元税收和利润，同行能到40元就算最好的了。不算到心中有数，你就做不到。
我们在整个车间，单管节约、管原材料的就设计了八个岗位，一道一道来，第一道消耗指标是多少，下一道又是多少，到月底都要算账，算账以后有15%的收益奖给他们。
所以当时国家对工业企业的统计指标是十个，我们十个指标在国内都是第一，100多家同行远远落在我们后面。我们从头到尾一套系统做精细管理，各个环节都要讲数字，最后一检查，完成了还是超过了，每个月都要兑现奖惩。
以前还批判利润挂帅，我说如果利润不挂帅，国家的收入就要少很多，单说（企业领导）政治好就一切都好，我有点不相信。
W：您又不是中央财经大学毕业的，也没上过商学院，这些想法是天生的？
C：我父亲在我十一二岁的时候因为日本飞机轰炸，爆炸点离他太近，医治不好去世了。我母亲带着我还有四个弟弟妹妹过日子。我从小跟妈妈酿酒，那时候就开始算账。我读中学时也是靠酿酒赚钱，放假回来还自己酿酒，成本概念、利润概念早就很深刻了。
W：这等于十多岁就懂得算账了？
C：是。别人家用三斤包谷酿一斤酒，我说原料占成本太多，其次是燃料耗费太大，我们要想办法，实现两斤包谷酿一斤酒。原料煮熟以后要发酵，发酵环境我小时候就懂了，放在暖和的地方出酒率跟放在冷的地方不同，于是我创造条件，把火炉的木炭拿来，室温就上来了，我们的酒就多起来了。
我小时候酿酒，包括燃料和备料都是一个人搞。后来办企业时，在批判利润挂帅、批判资本主义的时候，我说我管不了那么多，反正大家要改善生活。我们的食堂办得是最好的，政府给我们规定的利润都能完成，换别人来经营就是亏本，换我们就是赚钱的。
W：您说的是糖厂？
C：是小红糖厂。当时我说国家拿的多，大家都太清苦了，要把废弃物收起来，多养400头猪。
W：您这是资本主义的尾巴吧？
C：那时候批判资本主义思想，我就抓住一条，毛主席说“丰衣足食需要自己动手”，自己动手改善生活，结果我们的日子就比别人好。当时不准发奖金，我们只直接提高生活标准，自己动手丰衣足食，念着口号搞资本主义。
“借钱给我们的八九成相信我会赚钱”
W：既然能算成本、利润，那您应该也会算风险。您当时做果园，有没有想过70多岁才再次创业，万一不成怎么办？
C：想过。我们两个下决心的时候，首先想的是这件事，我们资本少，当时只有200多万，但做这个项目要几千万，不足的本钱就向朋友借，借钱给我们的有八九成相信我会赚钱。
我也跟他们说过，万一失败了，我赔不起怎么办？朋友说：“您别说这个话，我们一家拿点钱借你，您有就还，没有就不还，也不要增加压力，我们相信您有九成把握。万一失败了，就是您不赔，您也别不安心。”到2007年的时候，我们就把借来的钱都还了。
这些朋友说不要，我说我赚钱了不还不行。但朋友们坚决不要利息，我总觉得和朋友相处，不能对不起他们。
W：这就叫信誉？
C：是。我有一个小故事。我们以前有个牌子（的香烟），是用最好的原料做的，但就是没有利润。《人民日报》记者问我这个事情，说你们定的价钱比成本还低，但质量又那么好……我说我们经营最不成功的就是这个牌子，最好的原料制造，但价格不理想。
采访一见报，那个牌子一星期销量就升了五倍，从东北到南方所有摊位上有多少卖多少，从70元涨到340、350元。我去南京、去王府井，问他们卖多少钱？他们说卖400元，我说：“你卖高了”。后来有人说，为什么我一句话就让这个品牌价格就涨上去了？因为大家觉得这个老头不会说谎，他说是好原料，肯定是好原料。后来我们同行里有很多人都学这种办法，但都搞不成，别人一听就说：“这个家伙是骗人的”。
W：大家为什么这么相信您？
C：我给他们许诺的东西都兑现。
W：您一直这么要求自己？
C：不然人家干吗对我讲诚信？所以商业来往没有诚信是最糟糕的事情，谁都有最困难的时候。在别人困难的时候，我帮过他们，有几个厂都要破产了，但我们只费一点力气就让他们翻身了，到今天他们都还感谢我。
我后来去了其中一个厂，他们把职工集中起来敲着鼓欢迎。我们说下回再这样，我真不敢再来了。所以，你对人诚实、宽容，人家对你也一样。我们最困难的时候人家都帮我们，那时还没有多少人知道我种出来的果子好，所以销售困难。有一家就说你不要管了，你多余的卖不掉的拉来送给我们，一家30吨、50吨、100吨地卖，还有450吨的，别人就是这么帮我的。
W：但在中国，信用一直是个大问题，守信用的人似乎不多。
C：很多人设法骗人，但我们能做到十成，也只敢讲八成，跟政府也是只说到八成，还留着两成，担心做不到。说过的话就努力实现，朱镕基是很严格的人，他要求别人也严，他到我们那里，我跟他反映一个问题，我说进口指标不行。他说：“我帮你解决”，又说：“这个投资完成以后你的税能增加多少？”
那时他还在当副总理。我说：“您真是三句话不离本行，这个改造完成以后，中央财政一年增加30亿。”朱总理说：“老褚你别吹牛”；我说，“我跟同行都不会乱说，何况跟您？等到一年，你问财政部这笔钱拿回来没有。”
W：后来实现了吗？
C：这个项目增加了40亿。后来我跟他身边的同志讲：“你跟朱副总理说一下，老褚那个任务完成了，而且还超过一点。”前一段有人来云南的时候，他还托人问老褚现在好不好。
“一个月有三四次到树下，总要对着树说话”
W：褚老您是12年前开始种树的？
C：我们2002年把这些地深翻，2003年开始种，今年第11年了。照广西、广东那边的惯例，树已经到了衰老期，投资还没收完。但我们两年就收回投资了，树还很旺盛，所以全国种柑橘的大省，差不多每天都有人来看我们。
W：您70多岁才开始种树，但他们一直在种，还有一些做农业研究的，种了几辈子都种不过你？
C：他们几代人都按传统搞，比如说湖南一些人。我们品种的原生地在湖南，但现在湖南本地的冰糖橙已经不行了，我们的却还行。
W：您一般什么时候处理果园的事？
C：一个月有三四次到树下，总要对着树说话。前四五年我的腿还好，到冬天的时候还能给树整形，多余枝条要剪掉，要思考树怎么长果品才好，坐到树根下讨论树。我们（和员工）经常要讨论的问题就写在黑板上或在会议室讨论，一般事情就是现场说。
W：马老师（褚时健夫人马静芬）给我们看了这些书，都是您当年自学的？
C：是的。晚上三四点睡醒了，就想着今年的果子有什么问题，要是找不到答案就睡不着，就翻这些书。
W：翻书就翻明白了？
C：书要翻，还要总结树的具体情况，要找规律。我们请过专家，有人说枝条要多，少了不行，叫工人一根枝都不能剪。但果子成熟后，要掉20%——30%，我们就开始怀疑他的技术。
我觉得不剪不行，不剪阳光照不进来，而树缺少日照，中间枝条就会枯萎，就长不好，花就开不好。慢慢地我们就了解了一些规律。
总之，遇到很多问题，都是我们自己总结经验，所以现在果子产得很好。
这三四年广东、广西有人过来说：“你们的树十几年还能结果，我们七八年就不行了”。又问我，小年产多少，大年产多少。我跟他们说，我们年年是大年，年年树种的都不密，原来一亩地种148棵，现在减少到80棵，每年要砍10%左右，砍了七八年，年年砍，年年产量向上走。
W：为什么要砍树？
C：太密了不行。柑橘协会有个理事长，他说你的种法成本高，恐怕不行，我说可以的，你卖8毛一斤，我卖8元，成本高10%不要紧。
再说，我们工夫花得多，但慢慢地机械化了，成本也就下来了。以前我们这些农田运输都有问题，靠人挑，现在我们把路修通了。
W：这是农业现代化啊！
C：我们农用拖拉机可以开到每个角落，也就节省了劳动力。
有一种病叫柑橘黄龙病，四五年就可以把一个果园毁掉，我们这里也有，大家都头疼。在别的地方，这种病医治不了，传播黄龙病的小虫在病树上爬过，又带着病毒爬到第二棵树，第二棵就得了病。
我们的办法是，让一些人专门做病情侦查，然后确定病源，再定点清除。半个月来一次同防同治，几百户农民一起用喷药机械，一家人一台，我们出钱，大家一起来干活。
所以来学习的人都觉得很奇怪，问：你们怎么没有黄龙病？我说有啊，但我们把传播媒介杀死，虽然这样就要多花劳动力，但劳动力多一点也划算。因为你不杀它，它就把整个园子都毁了。广西这六七年有很多乡镇把树全部铲除从头再来，但我说这样也不行，传染病马上又会传开，要先把传播途径控制住。我们花了不少钱，现在来看很值得。
W：要算一笔账吧？
C：我们的劳动力也不是特别贵，反正一棵树得病，我们就连根挖走，然后再种一棵大树苗，所以，果园看着还是很整齐的。
“人总要有希望，没有希望活着就难了”
W：您以前管工业，现在是管农业，管工业的怎么能把农业管好？因为这是不同的概念，和工人打交道，你发工资人家干活，不干活我还可以罚你；农民不能这样啊，很难控制得住吧？您刚才说，大家对病虫害都没办法，但您就能把发病率从5%、6%降到1‰。尽管我相信您管烟厂的能力，但这么多年过来，我还是非常好奇，怎么把管工业和管农业两种理念结合起来？
C：开始我考虑过，第一，我从出发点考虑这个问题，市场分析都做过了，觉得有八九成把握成功。当时对这件事也是自己逼自己，因为别的我搞不成，没资本，不然我就做铜矿了，当时1.5万的成本可以销售到7万元，利润率非常高。但我没有那么大资本，所以就放弃了，搞现在的项目一两千万就可以。
W：为什么一定要再创一番事业？
C：我也想消磨时间，省得一天坐着生闷气。后来国企老总们的收入对我还是有点影响的，虽然人家总说我心态好，但其实也没那么好。我18年拿了80万工资和奖金，后来这些老总实行年薪制，但他们工作上没什么进步，一年就拿两三百万，这个时候我心里是觉得有点不太合适。
我就想找点事打发我的时间，一天上楼下楼跑十多次，总要找个事做，因为不甘心，不管目标能不能达到，人总要有希望，没有希望活着就难了。
W：会不会受另一种影响，就是有人觉得您以前取得的成绩跟政策有关？
C：是啊。很多人说起我过去取得的成绩都是靠国家保护，有国家政策在，人人都做得到。但我知道实际情况，所以心里一直不服气。
开始种橙子的时候，就说一定要种好，我定的目标是，销售3元，成本最多1元，必须赚2元。把这个目标定下来后，朝着目标努力。
W：你做国家专卖行业时的目标和做褚橙的目标是一样的吗？
C：差不多。
W：问题是农业没有行业保护吧？
C：谁都不会认为我现在还享受国家保护吧？其实，他们说老褚当时是占国家政策便宜，但我说全国180个烟厂，为什么别人都占不到保护的便宜？所以，我要做成一件事情（种橙子）来跟大家比比。
最开始，我们有一些十五六年、二十年经验的人，我把技术问题全部交给他们解决。但到一定时候他们就不能继续前进了，这样我们就做不到3元的销售，1元的成本。
后来我自己研究问题、解决问题。两三年之后，他们说这个老头进入角色了，我们（技术员）的事情，他可以提出不同意见来了，而且把道理讲得很透。
W：后来就没争议了？
C：到2008年的时候，大家在这个问题上就没有争论了。
W：其实社会上也没有争议了。
C：是的，我没有国家保护，利润率还是非常高，而且是稳定的，我们在全国柑橘类市场中做到最好。现在国内总的柑橘量还是过剩的，但我们在总的过剩当中，基本做到稳稳销售。大伙看看，国家不保护，结果怎么样？
还有，我这个人挺怕求人的，去哪里都难开口。以前，人家跟我借钱，借3000万、5000万美元，像四川的涪陵烟厂，只要能说出道理，比方说三峡水库对他们的生产经营有影响，我就借给他们3000万美元，那时候汇率还是双轨制，我只要他们按照国家汇率还钱。
但我去求人的时候就开不了口。后来人家来帮我，也是他们先提出来，说你有困难，多余的（橙子）找我，我们买来发给职工。结果，他们集团消费完，多数人就知道了我的品牌，都觉得老褚种的橙子好吃。
让我求人真是不行，原来身边的人说找×××吧，我说我不找，不能经常求人家，求一年、两年、三年、四年、五年，不能这样搞，长久不了的。
M：他搞销售还有个秘诀，就是要让中间商多赚钱，中间商多赚钱人家才给你卖。还有就是零售商要多赚钱，这样他们就会来帮忙，假如总是想着自己赚得多，那就麻烦了。有时候我们讨论价格的时候，他总是说，不要定得太高，要让别人赚钱，这样我们也赚钱，销售就不困难了。
听说你（万科）下面那些人，都有股份，你拿的比他们还少，是不是？
W：我是万分之一。
M：你是万分之一，别人比你多吗？
W：我没有褚总当时那么威猛，万科进行改造的时候，60%归国家，40%归企业，政府也有份。继续说褚橙的事？
C：后来我们好起来了，利润大概四五千万。跟现在那些老总比，他们两三百万一年，但有的老总把企业搞砸了，虽然也拿着两三百万，但我相信他们日子也不好过，被人家指着脊梁骨。
“别人认为我最快乐的时候，我并不快乐”
W：您最快乐的是什么时候？
C：别人认为我最快乐的时候，我并不快乐。我出差到北京都躲着人，找我的人太多了。等我离开以后，他们才知道我去了北京。那个时候我并不轻松，并不快乐，压力也重，但别人认为我很成功，认为我很快乐。现在我觉得还算快乐。
W：您最大的人生动力是什么？这个动力在过去的30年当中，有没有发生过变化？
C：事情做好，不论做大事小事，乐趣就在里面。事情做不好，心就不安，老是晚上睡不着，然后脾气不好，一点事都挂不住。
这12年我们主要是种果子，每年都看到果子长，一年又过一年，到2007年就把债还清了，到2008年开始更主动了，那一年增产1000吨，销售慢慢没有压力了，这个时候才感觉轻松。当时多1000吨少1000吨不影响大局，但市场一出问题，那就麻烦了。
做经营最怕的是你的产品卖不动，卖不动麻烦就来了，苦难也来了。但我们慢慢走出困境，感觉更高兴了，现在一年赚几千万，别的不多想了，心有余而力不足了。
W：褚老先生做的事情，对中国民营企业家非常有启发，如果仅仅局限于报道一下，来个作家写一下，是远远不够的，所以最好还是请类似清华北大或者哈佛商学院，安排专门的博士、教授来真正地研究，这是非常有意义的。让褚老来口述，进行分析，慢慢总结。
M：我想问你一个问题，为什么对这些教授那么感兴趣？他们总结得出来吗？我为什么要问这个问题呢，因为我们这里很多教授来，他们修剪的树不会结果，但我们修剪过的就能结果。
W：教授也分类。其中一类是做园林、搞植物学的教授，那个我不大懂。我说的研究，是从褚厂长管理企业的经验、做事的经验之中进行系统梳理，这是可以借鉴的。这个事情如果不做，将来会是很大的遗憾。
M：那倒是，他原来是不让写，一说写书就说“不写不写”。
W：不是写书。就这样说，比如说能不能筹备在玉溪建个企业博物馆，在褚厂长健在的时候整理、收集这些东西，把更多的资料，包括影像资料录下来，也许现在的教授不行，但可以留给后边更聪明的人，让他们来做研究。从褚老的家族开始研究，包括酿酒。
还有比如说在烟厂、在糖厂，他是怎么做管理的，慢慢整理出来，慢慢复原。我担心褚老一直在这里不方便，是不是玉溪那边更适合？合适的话，我们就在玉溪安排教学的地方，能做这样的事是我的荣幸。
C：也是我们的荣幸。
W：我有很多粉丝，但我是褚老的粉丝。褚老不仅是云南人的骄傲，更是我们这些企业家的骄傲。
“你问最重要的，那就是这条命了”
W：褚老到目前为止最大的成就是什么？
C：最大的成就，你（老伴）帮我归纳一下。
M：我不说，就是你说的那句话。
W：你老伴说了，你最大的成就第一个就是找到她了。
C：我们两个吵了一辈子架，但谁都离不开谁，结婚快60年了。在我最困难的时候，我们也没发生过什么家庭风波，也是一起度过的。
有一次在元江涨大水时，我去捞木头，差点被水冲走，但我想自己死了无所谓，她们两个怎么活？于是手和身体的力量突然大起来了，拼命往岸上游，大概五六分钟吧，抓到一块岩石，算是得救了，又休息十多分钟才出来。当时那个力量从哪里来？就是家庭责任感吧。
问我最大的成就？从解放那年起，中国的很多运动我都经历了，我也做过很多事，很难说我哪件事没做好。被划成右派以后，我还搞过糖、酒、纸，参与了农业中的一些事，我从来没有躺下来过。
W：对最后的人生成功，都是很好的经历。
M：用我的话来说就是要感谢它们，没有那些经历就没有今天。
C：我现在87岁（虚岁）了，对我来说最重要的是，要把规模从2500亩增加到13000亩，但很多工作是别人去搞了。(www.lzdaxue.com)我们两个权衡过，现在还要指导他们，让他们少走点弯路，如果我还能活10年、15年，这个事情就会很圆满地完成；如果活不到，他们的困难就增加了。
M：说简单点，你问最重要的，就是这条命了。
C：他们（儿孙）在国外定居的都被我们叫回来，很有点对不起他们。两个（外）孙女，一个在英国、一个在加拿大，都不想回来，但都被叫回来了。她们能回来有一个原因，如果她们读的是北大、清华，你让她们回来卖橙子，她们绝对不干，会不好意思的。
M：最近几年看到了效果。我们的大孙女那时坚决不回来，说要拿到绿卡才回，我说你拿到绿卡我们早累死了，快回来。
W：您对她们有什么忠告？
C：我跟她们讲，要艰苦，做人要公正，做人公正才能得到多数人支持，一个人在社会上没有朋友、没有支持是搞不好的，希望她们领会我这些思想。
我一生中，主观上没有对不起朋友的事情，不管怎么说，80%、90%的人对我印象还是可以的，我还在牢房里时×××领导就叫人送5万块钱给我，说要注意营养。他是我帮助过的人，不求回报地帮助过他。
他从另一方面认为，这个老头还算对得起朋友，对得起国家的。
W：褚先生一直说自己是给国家做事情，后来70岁开始给自己做，完全是家族的事情，这个转变当中，感觉上有什么区别？怎么把褚橙传承下去？以前您成功了，但谁来接班您决定不了，现在是您自己的事情，怎么考虑接班？
M：我们两个有段时间分歧很大，他对美国印象很好，但我对美国不感兴趣；老褚不想传给子孙，我就坚决要传给子孙。
| 本文标题： | 李嘉诚：成功源于花90%时间考虑失败 |
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