王石：致年轻创业者的三个锦囊

　　王石：致年轻创业者的三个锦囊

　　上周五（4月11日），万科董事会主席王石在创新工场进行了一场演讲。在演讲中，王石试图透过近些年来的感悟及对过往的回顾，在宏观上为创业者们指明一番方向。

　　创业是为了填充自己的好奇心，结果是水到渠成

　　我的人生目标，可以说非常清楚又非常不清楚。一方面非常清楚，不甘于现状，对未知世界抱有兴趣。我现在62岁，但我还是和年轻的时候一样充满了好奇和不满足。

　　另一方面又非常不清楚。我要做的事情真正的具象是什么，不重要。不要急于确立一个目标，但是你一定要对自己的人生有清醒的认识。

　　我们往往把手段或结果当做一个目标。因为你要解决你的生存问题，你要实现你的野心。这样的结果就是你会跟那个放羊娃一样，养羊娶媳妇生娃养羊。我不相信比尔盖茨当初辍学在车库里是想成为世界首富。

　　万科的创业和你们的创业完全不同，我不知道做什么，什么能赚钱做什么。万科在两年内就迅速多元化，外贸，蒸馏水，拍电影拍电视。这种情况一直到93年，成立十年后，才开始考虑要做什么。

　　为什么选定房地产行业？第一没有特许经营，第二中国的城市化进行门槛低，空间大。我们计划用五年完成主业转型。你怎么衡量调控完成？80%的收入来自这行或者70%的利润来自你的主营业务。实际上万科用了9年时间。

　　所以简单来说，无论是行业不同竞争局面不同，但人生的目标怎样，要达到什么目的，其实没什么差别。

　　在中国我相信，任何行业都有非常广阔的发展前途，任何行业只要你找到广阔的发展空间你都有前途。

　　你们知道万科下去要做什么吗？万科正在和NASA南加州大学搞3D打印机。

　　智慧的处理好各种利益关系

　　我曾经被告过很多次，中纪委专门来调查我，我记得很清楚，说的是关于我在香港的问题。有人说你在香港既买房又有存款，我们现在对香港的投资还没开放，你得讲出来嘛。我说你就告诉我有什么？他没办法，就说，房子不止一处，钱，七位数字。他不说我还心平气和，他一说我还特委屈，小看人！我说为了七位数我就犯法了？你要跟写举报信的人说，造谣你得多造点啊，这是我身份的象征啊。

　　这是想说明什么呢，真正的阻力来自内部。这一方面传统企业和现代企业没什么区别。

　　08年经济危机，砸了四万亿，现在还敢砸四万亿吗？混合制经济是一个智慧的做法，强权要松一些。为什么智慧呢？现在国营民营好像对立，但是混合制把两者融合起来，万科就是混合制经济的代表。华润，央企，在A股持有12%，B股加起来15%，混合制经济最符合中国国情，恰恰万科也是这样设计的，你可以说是运气，也可以说是智慧。

　　华润是新中国成立之前成立的公司，虽然它现在是国营的，但是它的思想和运作都是市场化的。

　　如果十年之后，万科那时在中国的房地产住宅市场地位举足轻重，而且又是一家香港家族控股的公司的话，中南海会怎么看？相反，如果我们是一家红头、国营的企业控股，中南海又会怎么看呢？

　　追求现代企业制度，弱关系文化是最好选择

　　企业最难处理的永远是内部的人际关系。第一批的元老一定是强关系，早到三个月的就是老人，早到两年的就是元老，很快你们就发现元老很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人，强关系后的你怎么平衡。我83年到深圳，从84年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系，平衡各种派系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。

　　弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，在万科一个没有。我当过兵，万科没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以你才有平等公平。万科有很多清华的、北大的。你不用和董事长认识，你只要能干。

　　有人说，创业公司刚开始什么资源都没有，刚开始需要强关系，大家一起往前走，当渐渐有名气和资源，再慢慢转换为弱关系。

　　这个逻辑其实涉及一个问题，是按西方的制度的透明的方式管理，还是按照传统的中国的思想来进行。其根本上就是最后谁来裁定你错你对。西方有行业协会、律师协会来裁定，但中国来讲就是官本位，靠官。中国没有契约精神，或者说跟西方的含义不一样。它甚至把毁约的原则都定下来了。

　　大前年我到美国之后，万科管理层批了到美国投资，最后他们派不出总经理来，第一得懂房地产，第二得了解万科，至少会讲英文、在海外生活过的。在万科就找海外毕业的、懂房地产的、在万科工作过一段时间的，发现找不到，或者说符合条件的人家不愿意出国。没办法，只能在外面招。现在进行的异常顺利，这就是弱关系，契约精神。(www.lzdaxue.com)这是个成熟的市场，市场各个方面信息透明。

　　那个项目在旧金山，我在东部，参加动土仪式，我到工地一看，我在中国没有拿过这么好的地。第二个项目在纽约的东城，曼哈顿，67大街，这个项目就是我梦想的项目，我就想着我心目中想的东西怎么就这么立在这。

　　我们说做中国梦，但我现在反而把美国梦做上了。因为我追求的现代企业制度，追求的透明、规范、法制、团队、品牌，在美国都实现了。

　　所以，一旦形成强关系要转的时候，非常难。如何把强关系转成弱关系，如何把传统企业优良的继承下来，如果不解决这个问题，你未来不可能持久。这是我们中国企业家到现在真正的共性的问题。

　　逆势而为的“1毫米”

　　文/唐宝民

　　1992年，香港百年民族品牌李锦记创办了“南方李锦记”分公司，主营以无限极系列为主打的健康产品，其中一款就是中草药无限极牙膏。

　　公司在营销上采用了国外已经非常成气候的团队直接销售，刚开始因为业务员规模还不成气候，所以这款牙膏的销量总是上不去。当时，美国的一则牙膏营销案例对全世界的牙膏企业都产生了巨大的影响，事情是这样的：美国有一家牙膏公司，虽然产品优良，包装精关，但发展了一段时间后就进入了瓶颈，经过讨论后，他们决定将牙膏的口径扩大1毫米，这一做法顿时使公司的营业额增加了32%。结果，口径扩大1毫米的做法在短短的几年之内，就成了大势所趋，几乎全世界所有的牙膏商都开始效仿，也正因此，市场上的牙膏几乎都无一例外地张着一个大嘴巴，别看这小小的一毫米，玄机可不少，牙膏口子变粗变大了，消费者在使用时就会无意识多挤出一些牙膏，牙膏用得快，牙膏厂商的销量就自然增加了。

　　作为一家刚起步的直销公司，无限极牙膏在销量上的问题成了一个致命危机，如何才能扩大销量呢？当时，有许多热心的职员们都向南方李锦记的总经理李惠森提议说，公司应该顺势而为，把牙膏的口径扩大1毫米，只有这样，才能把销量提升上去。

　　李惠森皱着眉头想了想，说：“我们不仅不能顺势而为，而且还要逆势而为，把牙膏口径在现有的基础上，再缩小1毫米！”

　　“天哪，怎么可以这样，这不是在阻碍自己的牙膏销售量吗？”员工们听了他的话，简直惊呆了。

　　“我有我的想法！”李惠森冷静地说，“我们要记牢一点根本性的逻辑，那就是消费者掏钱买产品，实际上就是在养活着生产者，一个良性的产销链应该是以消费者的利益为前提的，所以我们要逆势而为，把牙膏口再缩小1毫米！”

　　听了总经理的解释，员工们仍旧将信将疑，然而当他们把口径缩小一毫米的牙膏推向市场后，受到了消费者的青睐，销售量节节攀升，不仅如此，很多消费者也因为对产品的认可，纷纷加入进来成为了他们的业务员，就这样，南方李锦记的业务量迅速地发展了起来。

　　为什么会这样？大家都奇怪极了，李惠森一语道破了其中的秘密：无端把牙膏口子扩大1毫米，实际上就是有意挖了个坑，让消费者在无意识当中浪费牙膏，厂商的销售也就随之而增加，其实这种做法等同于是在欺骗消费者，我们不能在牺牲消费者利益的前提下，赚取自己的利益，我们把牙膏口径缩小1毫米的做法，(www.lzdaxue.com)是从顾客的角度出发，帮助顾客节约每一克牙膏，这样表面上看来好像是减少了销量，而事实上却能打动和吸引更多的顾客，无限地扩大销量。

　　李惠森的逆势而为不仅是一处商战策略，更是为人处世的一种大智慧，只有设身处地地“为他人着想”，才是一种最好的“为自己着想”。他们的公司文化“思利及人”这四个字，所倡导和秉持的就是这种思想，也正因如此，南方李锦记才一路高歌猛进，短短20年时间就成为了国内直销行业中独占鳌头的知名企业。

　　柳传志：现在的年轻人觉得吃上红烧肉是天生的，我真的怕这个

　　4月20日，万众期待的柳传志与王石的对话在广西南宁荔园山庄国际会议中心举行。两位最为成功的中国企业家，加上央视名嘴白岩松，三个人两个小时聊下来，老冀听得津津有味，爱觉不累。

　　在对话之前两位企业家各有5分钟的发言。王石的主题是死亡，“既然人生是一个过程，应该接受你的年老，接受你年老的时候所处的一种状态，就是人生才是完美的，我们不能回避。所以在30周年一个公司来讲和人生寿命的来讲，会更长，甚至可以上百年，不管怎么说，生命有限，一定不断地新陈代谢，好在一个企业成长不是靠某一个人，靠一代一代的人。”这个发言颇有点乔布斯斯坦福大学演讲的味道，也许正是因为看透了死亡，王石在十多年前就将万科CEO的职位交了出去，自己转而去征服那些高山，近年来更是投入了很大的经历去做公益事业。

　　柳传志开始发言的主题竟然是“红烧肉”，“挨过饿的人吃红绕肉，跟没捱过饿的人吃红绕肉的滋味不一样，我和王石属于捱过饿的人，白岩松差点事，但是也多少捱过饿，所以在一起说话的时候有共同语言。所以我想讲讲，我特别希望后边的年轻人知道捱饿什么滋味。现在的年轻人觉得能够吃上红烧肉，一切都是天生的，我真的就是怕这个。”

　　他还回忆起自己看完冯小刚的《1942》之后，坐在电影院的椅子上半天都起不来的那种心灵上的震撼，回忆起自己刚出生那年父母抱着自己回江苏镇江老家，在火车站给日本兵鞠躬的那种屈辱。

　　30年前创业的时候，柳传志并没有那么大的野心。当时科学院旗下有一家公司每次参加展销会获得的营业额是100多万，他觉得联想能够达到这个规模就很满意了。1985年，他作为IBM PC代理商的服务商代表参加了一次IBM PC的渠道大会，满眼看到的都是高大上，印象最深刻的是会场上有点心随便吃。柳传志这种算是较好的家境尚且如此，可见当年中国人的物质匮乏程度。

　　作为70年代初出生的人，老冀小时候也经历过物质匮乏的阶段，也用过粮票、布票这些东东，因此能够理解王石和柳传志的一部分感受。他们那一代企业家之所以创业，很大程度上就是为了“红烧肉”，能够改善自己和大家的生活。柳传志回忆，联想当年创业的20万元启动资金出自计算所的小金库，而所长之所以支持他们创业，就是希望联想做起来之后能够给计算所的同事们发点钱，改善一下生活。

　　这种为生存而奋斗的经历，使得80年代的那批创业者迸发出了极大的热情。1984年之前的王石正在倒腾饲料，身为城里人的他和农民工们一起在车站上甩开了膀子干活，他的这种工作态度给车站上管车皮的那位领导留下了深刻印象，很痛快地给他批下了两节计划外的车皮。

　　计划、体制、资金，这些在今天的年轻人听起来没有太多感觉的资源，在当年却显得那么珍贵。以柳传志和王石为首的中国第一代企业家们，他们往往必须借助国企的身份才得以创办公司，也才能够拿到最初的那笔启动资金。在创业初期，联想甚至还专门把挣到的钱交回计算所，再由计算所给联想的员工们发工资，以便给员工们营造一种自己还是国家人的感觉。而联想创业时的第一任总经理，在创业后的第二年就回归了计算所，因为回去之后能够得到体制内的提升。在当时的观念中，只有跟着体制走，才有“红烧肉”吃！

　　不过，这些企业家都不甘于此，希望获得更大的突破。1988年，万科开始股份制改造，王石向政府争取到了部分的员工股，万科也成为深圳证券交易所第一批上市公司。不过，令所有人感到惊异的是，王石放弃了自己的股份。“我创业不是为了钱”，当白岩松追问他当年为什么这么做的时候，他淡淡地回答道。

　　柳传志也坦言，自己“创业20%是改善生活，80%是看自己能做什么，过去40年实在是憋得慌”。经过他的争取，加上科学院的开明，联想员工拿到了35%的公司业绩增值部分的分红权，并最终将其转化成了员工股。2009年联想控股完成最后一跳，通过引入泛海集团和将员工股确权，成为了一家真正的民营资本主导、国有资本为辅的混合所有制企业。而当年曾经叱咤风云的一些企业家如褚时健、倪润峰，却由于没有解决股份的问题最终黯然退场，睿智如张瑞敏者直到今天也仍然在集体所有制的体制中徘徊。

　　此后，被“解放”了的两位企业家都迸发出了自己的勃勃雄心，我们也可以称之为“企业家精神”，作为船长的他们率领着自己的战舰乘风破浪，成长为自己行业中的领军者。

　　如今，王石已经半退，基本不再管公司的日常事务，而是将更多的精力投入到了阿拉善等公益项目；柳传志则仍然老当益壮，为了2015年联想控股的整体上市而努力。(www.lzdaxue.com)对于他们两人以及当年跟着他们创业的老员工来说，吃上红烧肉当然不再是问题，如今联想的老员工们甚至一起组团去海外旅游了。

　　而当两人从过去的回忆再一次回到现在，又一次谈到了红烧肉的问题，这也引起了场下观众们会心的大笑。王石坦言，现在反高消费，红烧肉是个很合理的消费，要跟上形势。柳传志则笑谈，王石已经开始了新生活。以老冀的观察，十八大之后企业家们的心态明显放松了不少，也更加敢于表达自己的观点了。在对话中，柳传志花了很长时间回忆文革中的那些荒唐的事情。说到对自己和联想最关键的第一个年份，他选择了粉碎四人帮的1976年。“中国绝处逢生”，他坦言，“我觉得应该把文化大革命展现给后来的人，花了那么大的学费，做了那么悲惨的事，为什么不能说，我始终不是特别明白。”

　　会谈的最后，为了庆祝柳传志的70岁生日，大家推出了一个蛋糕，上面写着“言而有信的追梦人”。老冀感觉，第一代企业家都把“信”字看得很重。当年联想集团收购IBM PC后遇到了危机，柳传志回炉任董事长之后只抓了一件大事，就是企业文化，并将联想集团企业文化的第一点确定为“说到做到”。也正是因为对“信”的理解不同，他放弃了自己选定的直投业务负责人。王石也是如此，万科从成立开始就坚持“不行贿”，以至于在很多城市招标中万科一直都拿不到最好的地段。

　　如今，吃腻了红烧肉的我们，听着老一辈企业家们回忆他们当年对红烧肉的想念，如今对红烧肉的欣赏，真是别有一番滋味在心头。